Experteninterview mit Mahan Shahi: "Es geht darum, Fleißaufgaben, die automatisiert werden können, so in die Unternehmensprozesse einzubinden, dass der Mensch entlastet wird."

Mahan Shahi ist Regional Vice President bei Salesforce, wo er seit Mai 2020 den Bereich Revenue Cloud und Pardot in Deutschland und Österreich leitet. Vor seiner Karriere bei Salesforce arbeitete Mahan über fünf Jahre lang bei Meltwater, wo er zunächst die Position als Business Development Manager und später als Managing Director innehatte. 

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Stell Dich und Dein Unternehmen doch bitte einmal kurz vor!

Ich bin Regional Vice President (RVP) bei Salesforce. Dort leite ich gemeinsam mit meinem Team den Bereich Revenue Cloud und Pardot - das sind unsere B2B-Lösungen für unsere Commercial und Enterprise Businesskunden in Deutschland und Österreich. Zudem bin ich verantwortlich für die Billing- und CPQ-Lösungen. 

Salesforce ist, wenn ich es in einem Satz zusammenfassen müsste, der führende CRM-Anbieter weltweit. Man könnte sagen, Salesforce hilft Unternehmen, eine 360 Grad-Sicht auf ihre Kunden zu bekommen und dabei gehen wir mittlerweile sogar weit über CRM hinaus. 

Was ist für Dich ‘Digital Sales’?

Für mich persönlich ist Digital Sales die Möglichkeit, Unternehmen bei der Digitalisierung zu helfen und zu unterstützen. So können wir die Herausforderungen dieser neuen Zeit aktiv angehen. Wir stellen Unternehmen eine Lösung zur Verfügung. Dabei geht es um die Frage: “Wie macht man digitalen Vertrieb?”. Digitalen Vertriebsansätze sind die Grundvoraussetzung, um in unserer heutigen Zeit erfolgreich zu sein.

Was zeichnet Deiner Meinung nach einen guten Vertrieb aus und worauf legst du primär Wert?

Ich glaube, am Ende des Tages sollte jegliche Vertriebsorganisation als Hauptziel haben, das Gegenüber ein Stück besser zu machen. Ganz vereinfacht könnte man sagen, dass wir als Vertriebsorganisation zwei Dinge können: Umsatz zu steigern und Kosten zu reduzieren. Bis zu diesem Punkt können das viele Unternehmen. Eine gute Vertriebsorganisation zeichnet aber darüber hinaus aus, dass sich die Menschen in die Ausgangssituation ihres Gegenübers hineinversetzen können. Dabei muss überlegt werden, vor welcher Herausforderung dieses Gegenüber steht, das kann zum Beispiel ein Unternehmen oder die Geschäftsführung sein, und ob ich der richtige Ansprechpartner bin, um diese Herausforderung zu meistern, nämlich dem Unternehmen zu helfen. Wenn man diesen beratenden Ansatz verfolgt, ist man schon einen großen Schritt in Richtung Zusammenarbeit gegangen.  

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Wie muss eine Vertriebsorganisation aufgestellt sein, um wirklich erfolgreich sein zu können?

Unabhängig von der Größe spielt Automatisierung eine sehr wichtige Rolle. Dabei spreche ich nicht vom Ersetzen der Menschen, sondern von der Entlastung der Mitarbeiter. Ich sehe es nicht, dass irgendeine Technologie den Menschen ersetzen kann oder sollte. 

Vielmehr geht es darum, “Fleißaufgaben”, also Prozesse, die automatisiert werden können, so in die Unternehmensprozesse einzubinden, dass der Mensch entlastet wird und sich wieder auf Denkaufgaben konzentrieren kann. So wird ihm der Rücken freigehalten.  

Zudem kommt es immer darauf an, von welcher Art Vertriebsorganisation man spricht. Steht sie etwa noch ganz am Anfang? Dann geht es unter Umständen erst einmal darum herauszufinden, was genau für ein Produkt man hat oder darum, die “Daseinsberechtigung” dieses Produktes zu definieren. Zu Beginn sollte geklärt werden, was das Ziel ist und an wen genau die Aussage gerichtet werden soll. Mit diesen Grundvoraussetzungen ist die Laufrichtung erst einmal sicher.  

Welchen Einfluss haben Deiner Meinung nach Prozesse und Automatisierungen auf den Vertrieb und auf den Umsatz? Was können hier ausschlaggebende Gründe sein, warum das so ist?

Ich glaube das Grundlegende einer Vertriebsorganisation müssen Prozesse sein. Es gibt Studien - auch von Salesforce - die zeigen, dass jeder nicht erfolgreiche Mitarbeiter das Unternehmen knapp eine halbe Million US Dollar kostet. Das Gehalt spielt dabei die kleinste Rolle, der Hauptgrund ist, dass Möglichkeiten nicht erkannt werden und Zeit in die falschen Projekte investiert wird.  

Dementsprechend sind Prozesse und Automatisierungen wahnsinnig wichtig. Jedes Unternehmen hat einen gewissen Vertriebszyklus, den Sales Funnel. Alle Vertriebsorganisationen der Welt eint der Weg von “Lead to Client”, egal, in wie viele Schritte dieser Prozess aufgeteilt ist. Wenn das Unternehmen nun aber nicht weiß,  wo der eine Schritt endet und der andere anfängt und jeder diese Vorgänge anders interpretiert - das hört sich jetzt schon nach komplettem Chaos an - dann verpasst man es auch, Talente, die man eingestellt hat, erfolgreich zu machen, weil man einfach nicht dieselbe Sprache spricht. Prozesse sind deswegen unabdingbar. Wenn man es zusätzlich schafft, Automatisierungen einzuführen, die den Mitarbeitenden manuelle Arbeit abnehmen und den Workflow somit noch effizienter gestalten, dann ist das eine Win-win-Situation. Es ist ein Gewinn für den potenziellen Kunden, weil er durchgehend informiert wird, aber auch für die Mitarbeiter, weil sie sich wieder auf das Wesentliche konzentrieren können. 

Wenn wir über Auswirkungen auf den Umsatz sprechen, kann ich Zahlen aus dem Bereich Pardot, B2B-Marketing Automatisierung nennen, in dem unsere Kunden ihren Umsatz durchschnittlich um über 30% steigern. Dies gelingt allein dadurch, dass das Aufsammeln der “Brotkrumen”, die überall hinterlegt werden automatisiert geschieht - das sind so viele, dass können Menschen nicht manuell aufsammeln und verarbeiten. Aber wenn die Daten da sind, kommt der Mensch wieder ins Spiel, um sie zu analysieren und mit ihnen zu arbeiten denn den wollen wir nicht ersetzen. Vielmehr geht es darum, dem Menschen zu ermöglichen, sich auf die richtigen Möglichkeiten zu konzentrieren.  

Welche Rolle spielen Daten in täglichen und strategischen Vertriebs-Überlegungen?

Ich glaube, ohne Daten könnte ich meine Arbeit nicht einmal annähernd so leisten, wie es momentan möglich ist. Meinen Tag beginne ich meist mit Reports und Dashboards. Ich habe meinen eigenen Sales Funnel in Daten übertragen, weiß also, wie lange einer unserer Leads durchschnittlich braucht, um zum Kunden zu werden und dementsprechend arbeite ich vorausschauend mit Daten, genauer gesagt mit einer Datenanalyse. 

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Ich kann bereits jetzt einschätzen, ob mein Forecast im November, den ich Anfang des Jahres abgeliefert habe, haltbar ist oder nicht, oder ob ich mehr Leads oder Projekte generieren muss, um diesen Forecast halten zu können. Ich kann jedes Stadium dieses Funnels analysieren und auswerten. Mein damaliger Manager hatte dafür eine schöne Metapher: “Ohne Daten zu arbeiten ist wie Autobahn zu fahren, aber dabei in den Rückspiegel zu schauen.” Es geht darum, vorausschauend zu arbeiten und nicht nur rückblickend auszuwerten, was passiert ist. 

Was glaubst du, müssen Unternehmen in Bezug auf Vertrieb ändern?

Die eine Thematik ist die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit. Es geht doch immer darum sich zu fragen, welche Hauptherausforderung besteht und wie kann diese gelöst werden. Ein ganz klassisches Problem ist die Silo-Kommunikation in großen Unternehmen, zum Beispiel, wenn man verschiedene Standorte in verschiedenen Ländern managen muss. Zwar sind die nötigen Daten irgendwo vorhanden, doch oft ganz massiv verstreut - in verschiedenen Datensätzen oder verschiedenen Software-Tools und können nicht vereint werden. Das ist eine grundlegende Herausforderung, die man angehen sollte, wenn man digital in die Zukunft gehen möchte.  

Die andere Thematik ist, dass viele Unternehmen die Sprache des Kunden nicht verstehen. Wenn sie nicht wissen, worauf der Kunde Wert legt, über welche Kanäle er in Kontakt treten möchte oder wo er sich informiert, dann hat man einfach verloren. Wer keinem radikalen Ansatz folgt und sich für Revenue Modelle entscheidet, für den ist es zumindest spannend, die bestehenden Prozesse digital zu erweitern oder zu unterstützen. 

Hat sich im letzten Jahr etwas grundlegend verändert? Hat sich die Relevanz im Einsatz von Technologie in Unternehmen geändert? Was denkst du?

Noch spannender ist eigentlich sogar die Frage, wie sich die Kunden entwickelt haben. Diese sind inzwischen komplett informiert und so gut vorbereitet, dass sie wissen, was der Markt kann und was Wettbewerber können. Meist haben sie auch bereits Preise und Dienstleistungen verglichen. Damit haben Kunden ein sehr detailliertes Bild über die Dienstleistung, die man anbieten möchte. Die Informationsdichte ist mittlerweile durch das Internet so hoch, dass das genau dies die Hauptherausforderung ist. Es geht um die Fragen: Wo informieren sich deine Kunden? Wie informieren sie sich? Hat man diese Fragen für sich beantwortet ist sicherzustellen, an diesen Punkten dann aber auch präsent zu sein und zu wissen, was kommuniziert wird. 

Zweitens ist es wichtig, schnell reagieren zu können. Der Kunde hat gewisse Erwartungen, die von einem Unternehmen verstanden und erfüllt werden müssen. Wer es nicht schafft, diese Erwartungen auf den richtigen Kanälen zu erfüllen, hat den potenziellen Deal bereits verloren, bevor er überhaupt in einen Kundenaustausch getreten ist. 

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Was sind Deine größten Learnings aus dieser Zeit?

Als ich anfing, im SaaS-Bereich zu arbeiten, hatte ich kein CRM an meiner Seite. Wir hatten ganz klassisch Meetings mit einem Whiteboard und nutzten KPIs, die nicht hinterlegt waren oder geprüft werden konnten. Dabei ging es auch um Bauchgefühl. Mittlerweile ist alles validierbar. Genau diese Genauigkeit im Forecast ist eine komplett andere Welt. Die heutige Sauberkeit im Vertrieb ist mit der früheren Situation nicht mehr zu vergleichen. 

Es gibt  immer wieder Unternehmen, die eine gewisse Größe erreichen, ohne solche Ansätze, auf der anderen Seite sehen wir aber Unternehmen, die ein tolles Konzept haben, nur ein Punkt fehlt - nämlich alle herumfliegenden Daten zu sammeln und daraus Schlüsse zu ziehen. Die Tatsache, dass noch nicht alle Unternehmen diese Chance nutzen und die Frage, warum das so ist, waren für mich ein Aha-Erlebnis. Diese Schere, diese Kluft zwischen beiden genannten Extremen, ist in Deutschland noch immer sehr ausgeprägt.   

Wie müssen Deiner Meinung nach Unternehmen zukünftig aufgestellt sein, um wirklich erfolgreich zu agieren?

 Ich glaube, man sollte seinen Blick in die Zukunft richten und sich fragen: „Wie wollen wir uns in den nächsten 3, 5 oder 10 Jahren aufstellen?“

Viele Unternehmen haben sich diese Gedanken noch nicht gemacht. Genauso ist es wichtig, über eventuell neu einzuführende Business Modelle oder Revenue Streams nachzudenken. Das ist der berühmte Blick über den Tellerrand hinaus, den ich von einer guten Unternehmensleitung erwarte. All diese Überlegungen sind wichtig, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu sein.  

Ich würde raten, mit Vertriebs-unterstützender Software anzufangen, sofern eine Serviceabteilung existiert, sollte diese anschließend dazu kommen. Danach thematisiert man Marketinglösungen - dieses Schritt-für-Schritt-Vorgehen ermöglicht es, den Prozess in Phasen einzuteilen und jede einzelne mit Erfolg abzuarbeiten. Die Tatsache, einen Fahrplan für die nächsten Jahre zu haben ist wahnsinnig wichtig, um Erfolg auch über die nächsten Jahre hinaus garantieren zu können. 

Wenn Du einem Unternehmen oder auch einem Unternehmer/ einer Unternehmerin einen Tipp mitgeben könntest, was bei der Führung einer Vertriebsorganisation zu beachten ist - welcher wäre das?

Meistens beantworte ich diese Frage mit einer Gegenfrage: Wie weit im Voraus können Sie Ihre Vertriebsperformance planen und forecasten? Diesen Punkt betrachte ich als unerlässlich, denn genau das ist ja die Aufgabe eines Vertriebsleiters oder einer Vertriebsleiterin. Wer nicht sauber forecasten kann, kann kaum den Erfolg des gesamten Unternehmens gewährleisten. 

Mein Tipp ist daher ein vorausschauendes Planen der Aktivitäten mithilfe von Software, Prozessen und Beratern. Der Austausch dabei ist ungemein wichtig. Offen zu sein für Änderungen am Markt ist einfach essenziell.  

Mein Team und ich folgen zudem einem klaren “People-Focus-Ansatz”. Bevor man sich allen bereits genannten Dingen widmet, sollten die Mitarbeiter zufrieden gehalten werden. Wenn sich ein Mitarbeiter nicht weiterentwickeln kann, braucht man mit dem Rest gar nicht erst anzufangen. Dieser Punkt wird leider oftmals massiv unterschätzt.

Vielen Dank Mahan, für dieses tolle Interview!