Die Rolle ist nicht mehr das, was sie vor drei Jahren war
Als ehemaliger Head of Marketing und VP Marketing pflege ich noch immer einen engen Draht zu Kolleg:innen aus der Branche. Und in meiner Rolle als GTM and Marketing Strategy Consultant spreche ich täglich mit Senior Marketing Leaders. In den letzten Monaten hörte ich dabei immer wieder: Der Markt hat sich massiv gewandelt, und die Anforderungen an die Rolle sind heute ganz andere als zu der Zeit, als ich selbst in dieser Position war.
Ich wurde neugierig und wollte verstehen, was genau anders war. Also habe ich mir im Mai 2026 die ersten 200 „Head of Marketing“-Ausschreibungen auf LinkedIn in zehn europäischen Märkten angesehen. Nach der Bereinigung blieben 173 einzigartige Rollen übrig.
Mir ist ein ganz klares Muster aufgefallen: Die Rolle des Head of Marketing fragmentiert sich, wird strategischer angesiedelt und muss schneller mehr leisten – mit klaren Belegen.
Das haben die Daten gezeigt.
1. Der Titel zersplittert
Vor drei Jahren bedeutete „Head of Marketing“ meist, dass eine Person Brand, Content, Demand Generation, Product Marketing und Field Marketing gleichzeitig verantwortete. Bei Unternehmen mit über 30 Mio. € ARR wird dieses Profil immer seltener.
In meiner Stichprobe handelte es sich bei mehr als einem Drittel der Ausschreibungen um spezialisierte Führungspositionen statt um generalistische Heads. Die Rolle des Head of Product Marketing tauchte in ausnahmslos jedem Markt auf. Head of Growth, Head of Brand, Head of Demand Generation, Head of Acquisition, Head of Enterprise Marketing, Head of Content.
Die einheitliche Rolle des Head of Marketing gibt es in größerem Maßstab immer noch, allerdings meistens in zwei Szenarien: bei Unternehmen unter 30 Mio. € ARR und bei Unternehmen, die ihre allererste Marketing-Führungskraft von Grund auf einstellen.
Was das in der Praxis bedeutet: Wenn Du als Führungskraft denkst „Wir brauchen einen Head of Marketing“, lautet die erste Frage, welche Funktion Du tatsächlich benötigst. Brand-getriebene Category Creation und Pipeline-getriebene Demand Generation sind unterschiedliche Aufgaben, die von unterschiedlichen Machern geleitet werden. Du kannst jemanden einstellen, der beides beherrscht – aber für dieses Privileg wirst Du zahlen.
2. Pipeline ist nicht verhandelbar
Fast jede Stellenbeschreibung begann mit dem Beitrag zum Revenue. Wiederkehrende Formulierungen in der analysierten Stichprobe: „volle Verantwortung für die Pipeline-Generierung“, „Ownership für CAC und Conversion“, „Marketing als zentraler Wachstumstreiber des Unternehmens, nicht als Support-Funktion“. Der Wandel zeigt sich darin, wo diese Phrasen auftauchen.
Vor drei Jahren war der „Pipeline-Beitrag“ noch ein kleiner Stichpunkt im Anforderungsprofil. Im Jahr 2026 ist er die Kernanforderung der Rolle. CAC, Conversion Rate, Attribution und Revenue Efficiency stehen jetzt ganz oben im Profil. Das bedeutet: Marketing Leaders müssen Revenue fließend „sprechen“ können.
3. AI-native ist kein Differenziator mehr
Ich habe erwartet, dass KI erwähnt wird, aber nicht, dass sie bereits als Grundvoraussetzung gilt. Mehrere Jobbeschreibungen in meiner Stichprobe forderten ausdrücklich „Experimentation with AI-driven and data-led GTM approaches“ oder nannten AI-native Arbeitsweisen direkt in der Rollenbeschreibung – und nicht erst als Zukunftsmusik.
„AI-native“ taucht in etlichen Stellenausschreibungen als Qualifikationsmerkmal auf. Die Konsequenz fürs Hiring: Ein sicherer Umgang mit KI ist mittlerweile absolute Grundvoraussetzung – und diese Entwicklung ging verdammt schnell.
4. Die Rückkehr des Founding Marketers
„0-1 Hire“. „Founding Team“. „Die Engine von Grund auf aufbauen“. „Erster Marketing Lead, künftiger CMO“.
Unternehmen zwischen 5 und 30 Mio. € ARR stellen gezielt erfahrene Führungskräfte ein, um den Bereich aufzubauen – nicht zwingend, um ihn nur zu leiten. Der Entwicklungsplan sieht oft so aus: Jetzt jemanden einstellen, der in 18 bis 24 Monaten in die CMO-Rolle hineinwachsen kann. Ich halte das für einen strukturellen Wandel. Vor fünf Jahren stellten skalierende Unternehmen in diesem Umsatzbereich einen Senior Marketing Manager ein und bauten darunter Headcount auf.
2026 überspringen sie diesen Schritt und holen direkt einen Head of oder VP – und der Grund dafür ist Tempo. Da KI die Umsetzungszeit verkürzt und die Kapitaleffizienz steigert, wollen Gründer einen erfahrenen, hochkarätigen Operator mit echtem Urteilsvermögen statt drei günstigeren Kräften, die erst gemanagt werden müssen.
5. Remote-first verändert das Recruiting in Europa
Von den 173 Stellenausschreibungen war rund die Hälfte remote ausgeschrieben. Angaben wie „Europäische Union (Remote)“, „EMEA (Remote)“ und „Europäischer Wirtschaftsraum (Remote)“ tauchten bei der Suche in jedem Land auf. Dieselben regionalen Remote-Stellenanzeigen erschienen jeweils in sieben oder mehr nationalen Märkten – geschaltet von einer Handvoll pan-europäischer Arbeitgeber.
Der lokale Talentpool in jeder europäischen Stadt konkurriert nach wie vor mit einem kontinentalen Talentpool.
Hybride Rollen entwickeln sich zudem zu einem gezielten Filter. Wenn ein niederländisches SaaS-Unternehmen eine hybride Stelle in Amsterdam ausschreibt, entscheidet es sich ganz bewusst dafür, den Bewerberkreis auf Pendeldistanz zu beschränken. Das ist eine strategische Entscheidung.
6. Geografische Konzentration ist schärfer als gedacht
Die Konzentration auf Großstädte ist bekannt, doch die Intensität im Jahr 2026 ist neu.
Deutschland: Die Stellenangebote teilen sich auf Berlin und München auf. München tendiert zu Enterprise SaaS, Berlin zu Scale-ups und Product-led. Außerhalb dieser beiden Städte und des Korridors Darmstadt/Frankfurt gibt es kaum Angebote.
UK: London dominiert, aber der Remote-Anteil ist so hoch wie in keinem anderen Markt. Rund 60 % der UK-Head-of-Marketing-Rollen in unserem Sample waren als Remote oder „United Kingdom (Remote)“ ausgeschrieben statt standortspezifisch für London.
Frankreich: Paris vereint über 70 % der Listings auf sich. Es gibt ein paar Ausreißer in Lyon, Marseille und Grand Est.
Spanien: Barcelona hat Madrid überholt. Von den spanienweiten Rollen entfällt der Großteil auf Barcelona. Madrid übernimmt den Rest.
Italien: Mailand dominiert fast vollständig.
Nordics: Oslo und Stockholm teilen sich die lokalen Rollen, und es gibt eine spürbare Tendenz zu kombinierten Sales-and-Marketing-Rollen – ein Spiegelbild der kleineren B2B-SaaS-Szene und der stärkeren Präsenz von Öl- und Industrieunternehmen.
Was das für einstellende Unternehmen bedeutet
Ich glaube, dass Unternehmen heute keinen klassischen Marketer mehr einstellen. Sie holen sich einen Revenue-Architekten an Bord, an den das Marketing berichtet – und das hat drei ganz praktische Konsequenzen.
Die Rolle muss präzise gebrieft werden: Unternehmen müssen entscheiden, ob sie einen Generalisten, einen Growth-getriebenen oder einen Brand-fokussierten Spezialisten suchen, bevor sie die Stellenausschreibung verfassen. Der Mismatch zwischen dem, was Unternehmen ausschreiben, und dem, was sie eigentlich brauchen, ist bei Cremanski & Company der häufigste Grund für Fehlbesetzungen im Marketing.
Unternehmen müssen schneller agieren: Top-Kandidaten in diesem Segment befinden sich parallel in mindestens drei bis fünf weiteren Bewerbungsprozessen – dauert der Prozess sechs Wochen, verliert man sie. Verkürze Deinen Prozess auf zwei Wochen oder qualifiziere im Vorfeld aggressiv vor.
Mehr Präzision beim Thema KI: Für mich sagt „KI-Erfahrung von Vorteil“ in einer Stellenanzeige kaum etwas aus – meist signalisiert es eher, dass das Unternehmen selbst nicht genau weiß, wonach es sucht.
Was das für Marketing Leaders mit Blick auf den Markt bedeutet
Die Messlatte liegt höher: Die Rolle verlangt heute mehr Revenue-Tiefe, mehr AI-Fluency, handfeste Belege für bisherige Pipeline-Beiträge und die Souveränität, Dinge von Grund auf aufzubauen. Ich glaube, den Zuschlag für diese Jobs bekommen diejenigen, die ein fundiertes Gespräch mit einem CFO führen, eigenständig eine Experiment-Schleife in HubSpot oder Salesforce aufsetzen und eine Brand Story erzählen können, die sowohl bei Käufern als auch bei Analysten verfängt.
